導讀：數字化時代，個體價值崛起，激活員工是管理者最大的挑戰。管理者需要理解組織具備的全新屬性，方能有效激活員工。

如何看待組織中的人，是管理者最大的挑戰，大多數情況下，管理無效的原因是源于沒有把人放在組織中去理解，忽略了人與組織融為一體的特征。

數字化時代，組織要實現組織目標一定要依附于有創造力的個體。組織屬性發生了根本性改變，改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。這四大屬性是為了釋放人，釋放人的價值創造是組織所必備的。

01平臺性

今天，被管理者的角色變了，他們更在意參與決策，對稱的信息交流，以及互動的人際關系。平臺屬性就顯得極為重要了。組織的平臺屬性，表現為信息共享與責任固化。

1.信息共享

在內心深處，每個人都渴望獲得對稱的信息，都希望可以真正分享到組織內部的一切，進行坦誠的交流。

傳統的組織，為了確保組織目標以及資源的稀缺性得以有效使用，所以信息交流本身就被賦予了權限，也因為層級設計的緣故，成員也無法真正做到平等地溝通、對稱地交流。

互聯網重塑了社會與組織，切切實實地改變了人們的生活和工作方式，最大的改變是組織中的個體生存方式發生了根本改變，因為通過釘釘、企業微信、社交網絡等大量協同信息，使創造力得到進一步提升，讓個體顯現出更加獨特的價值能力。如果可以讓人們擁有對稱的信息，創造力的釋放將會帶來不可想象的空間。

組織中的每一個人，不論其職位高低，能力與職位如何，互聯網都會讓你在瞬間獲得來自各個地方的大量信息。這一切導致組織需要提供足夠的信息交流機會給每個成員，唯有這樣，才可以讓成員能夠與組織組合在一起。

2.責任固化

互聯網改變了個人與組織的關系，改變了個人與組織的力量對比，也同樣改變了指導者與被指導者的力量對比。今天的組織，更像是蜂巢，CEO只是一個象征性的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治，自我承擔職責，組織甚至不再能夠界定核心員工，每個成員都需要發揮各自崗位的關鍵作用。

對于一個組織而言，需要讓成員之間可以互動，而不是固化在各自的崗位范圍內，讓每個成員能夠高度自治的同時，又能夠與其他人共同工作，這樣才可以創造盡可能大的價值。

02開放性

互聯網深遠地影響著消費者與生產者之間的關系，這使得互聯網不僅僅是一種全新的渠道，也不僅僅是一種廣告媒介，或者一種新的交易方式以及便利性的獲得，互聯網對于每一個企業而言，它是一種全新商業秩序的基礎，也是一種全新價值鏈秩序的基礎。

一方面，互聯網授予了消費者前所未有的權力，在消費者的需求驅動下，任何一個組織都不得不開放自己，融合在互聯網締造的全新價值網絡中，重新界定企業的價值。另一方面，互聯網授予了個體前所未有的能力，在個體價值實現目標的驅動下，任何一個組織不得不開放自己的組織，讓組織融合在互聯網締造的全新價值網絡中，重新界定組織的價值。

1.動態組合

數字化時代，成員之間是一種網絡的關系，各個點之間互聯互通，成為一個有機的生態圈，成員既獨立又包容，因此，開放、合作、共享是互聯網組織形態的基本生存法則。企業與企業之間，企業內部成員之間形成各自獨立、彼此互依、互動交流的有機體。

在互聯網情形下的成員，都是如德魯克所言的“知識型員工”，這些知識型員工因其能力與知識，一定會要求組織開放邊界，讓他們能夠在組織中感受到獨立與價值創造的可能。

2.價值網絡

組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜，這是今天企業應對快速變化的核心。

大部分情況下，很多企業無法面對外部的變化，是因為企業的內部資源集中在少數人手里，集中在與市場和顧客非常遠的地方。華為提供了一個解決方案，讓內部的資源可以有效集聚在市場一線和面向顧客，擁有了一個內部價值網絡。

但是，這樣的一個內部價值網絡，并不容易建立，因為內部價值網絡建立的核心是要對權力進行重新分配。往往這個時候，會讓企業內部非常痛苦，一些既得利益被打破，一些過去的經驗被調整，一些資源被重新分配，這些改變都會帶來很多人的不滿或者反對，甚至有些高層管理者，包括企業家在內，會認為是在否定過去所取得的成績。

因此，如果你想在內部構建價值網絡，把后方變成系統的支持力量，讓資源匯集到一線和顧客端，首先需要高層管理者和企業家能夠沿著流程授權、行權、監管，來實現權力下放，要有真正對一線和顧客端的重要性認知，要能夠控制高層管理者和企業家自己擁有權力的欲望。

企業在打造內部價值網絡的同時，需要構建外部價值網絡，對于今天的企業而言，開放結構而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求。能夠因應市場變化與技術變化的企業，都會讓自己融入一個生態系統中，你中有我，我中有你。

03協同性

在互聯網出現之前，組織中的個體并不是獨立的個體，他具有組織的屬性，但是互聯網出現之后，組織中的個體是獨立的個體，同時具有組織的屬性。這樣就要求，組織要一方面尊重個體的獨立性，不能簡單采用管控的方式，另一方面需要協同人們的行為，讓個體與組織能夠融合，做到這兩點需要流程重組與目標導向。

1.流程重組

流程最大的作用，是可以發揮促進作用以便獲得必要的努力。如何促成組織中每一個成員的個人努力，是組織管理需要付出極大努力的職責。

這主要體現在以下兩個方面：一是促使成員與組織建立協作關系；二是促使成員加倍貢獻力量。組織管理如果要得到這方面的效果，就要做到巴納德所強調的兩點：第一，引發成員對于組織的興趣，使他們加入組織；第二，想方設法地采取各種措施和手段提供條件與幫助，使成員能夠同組織建立協作關系，力圖使其成員為組織加倍地貢獻力量。后面這一點，正是流程需要完成的功能。

在過去的十多年的時間里，海爾不斷地改變自己，并創立了“人單合一”的模式，用張瑞敏自己的解釋，“人”是指員工，“單”是指顧客價值，“人單合一”就是把員工與顧客組合在一起，讓價值創造完全合一。員工能力高低不是由領導評價，而是由市場和用戶認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅動而非他人驅動。“人單合一”的目的就是為了使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。

2.目標承諾

目標的制定和分解是組織決策過程中的一項重要工作，同時更是經理人員理所當然地要承擔的重要責任。除此之外，目標還是協同大家一致行動的根本要素。

經理人員不僅要制定目標，還要設法讓組織的所有成員都接受這個目標，經理人員在制定目標的時候，一方面自己要承擔責任，一方面要將部分工作授權給其他管理人員來完成。這樣一是可以減輕經理人員的工作負擔，更重要的是會使組織的其他管理層以及一線工作人員能夠對組織目標有更清楚的了解和認識。制定目標畢竟只是一種手段，制定目標的初衷就是為了讓其能夠實現，最終能促進組織的發展。

04幸福感

傳統的人力資源管理方式已經逐漸對員工頻繁跳槽、人際間沖突、工作倦怠等問題失去效力，變得無能為力。如何對員工進行有效的管理，激發其工作積極性與主動性成為所有企業需要思考的問題。管理者首先要了解員工的需求及工作的動機，才有可能采取合適的管理措施。

今天，幸福感在已經成為影響人們工作熱情和積極性的重要指標。提升員工的幸福感，需要組織在兩件事情上要花工夫。

1.組織支持資源

如果員工感受到組織愿意為他們提供多方面的支持，那么員工就會為組織的利益付出更多的努力。企業管理實踐已經表明，組織為員工提供的資源并不僅限于工作相關的資源，還包括為員工個人及家庭提供相關的資源。

2.讓員工擁有主人翁的感受

當一個人發現自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，可以給員工帶來快樂和幸福感，而幸福感和快樂又使得員工充分發揮主人翁作用，帶給企業極大的創造力和活力，并讓企業在同業中脫穎而出。（本文完）